Những điều tôi học được sau 6 tháng làm Trợ lý Giám đốc

Sau đây là những điều giá trị nhất tôi học được sau 6 tháng nắm vai trò Trợ lý Giám đốc cho anh Hiếu - CEO của SEONGON - ở tuổi 19.

Anh Hiếu là một người cực bận rộn. Không chỉ làm CEO ở SEONGON, anh còn có nhiều mảng kinh doanh khác.

Một trong những kỹ năng tôi cảm thấy anh Hiếu là người giỏi nhất - đó là khả năng giảm mental capacity của mình mà vẫn quản trị được hiệu quả.

Ở chiếc ghế của anh Hiếu, có quá nhiều thứ phải quản lý. Nếu anh đi quá sâu, dành thời gian quá nhiều, lo lắng suy nghĩ quá nhiều ở 1 mảng nào đó mà không có hoạch định, không có phương pháp; chắc chắn anh sẽ bị phân mảnh, quá tải công việc. Tưởng tượng phải dành cả 1 ngày để nói chuyện chi tiết với kế toán thôi xem.

Đó là khi CEO có 3 phương pháp quản trị chính:

• Phân rã công việc cần thực hiện theo chiều dọc và chiều ngang.
• Quản lý công việc qua nhịp điều hành.
• Kiểm soát chất lượng công việc.

Về cơ bản là:

• Những công việc gì cần phải thực hiện?
• Tôi sẽ kiểm soát những công việc này trên tần suất ra sao?
• Tôi nghiệm thu chất lượng của những công việc này như nào?

Và 3 phần lớn của bài này, tôi sẽ đi chi tiết vào chúng.

Số 1: Việc gì? Tại sao nó lại tồn tại? Tôi phải nắm đầu ai?

Đó là 3 từ khóa chính mà anh Hiếu sẽ quan tâm.

SEONGON mang triết lý quản trị theo mục tiêu (OKRs). Mỗi năm, công ty sẽ có tầm nhìn chiến lược, được phân rã thành bộ OKRs cho từng quý, rồi công việc từng tháng. Đó là phân rã theo chiều dọc.

Theo chiều ngang, tầm nhìn chiến lược và bộ OKRs có thể được phân bổ cho từng bộ phận, phòng ban. Từ mảng bán hàng, tới sản xuất, hành chính nhân sự, kế toán,…

Và trong quá trình thực thi, người quản trị như anh Hiếu sẽ phải phân rã nó chi tiết hơn để đảm bảo định hướng, tiến độ. Kết quả đầu ra có thể rất chi tiết.

Ví dụ, anh giao các công việc sau:

• Khối vận hành: Làm 1 bản report toàn bộ các dự án về Doanh thu - Dòng tiền và Giá vốn theo ngành nghề và nhóm khách hàng.
• Khối HCNS: Làm bản report tình hình tuyển dụng và nghỉ việc của nhân sự 2025 so với cùng kỳ 2024.

Tưởng tượng anh có 10-20 đầu việc như vậy giao về cho các bộ phận. Ở thời điểm họp và giao việc, anh có thể nhớ nó là gì và tại sao anh giao công việc đó. Nhưng khi thời gian qua, hay tại thời điểm cần nghiệm thu công việc, có thể anh sẽ bị mất đi chi tiết và không nhớ nữa. Càng đi vào chi tiết, sẽ càng khó để anh phân bổ hiệu quả sự tập trung của mình cho các bộ phận khác nhau trong công ty.

Đó là khi 3 từ khóa chính kia là cần thiết:

1.1 - Việc gì

Công việc này tên là gì, mô tả cụ thể nó là như nào, làm sao để nghiệm thu nó (khi nào công việc được coi là hoàn thành)?

Key cuối là 1 điểm cần ghi nhớ. Đây cũng là 1 sai lầm trong tạo lập công việc và giao việc tôi trải nghiệm ở đời học sinh và sinh viên: Giao việc, nhưng không rõ ràng trong định nghĩa khi nào công việc được coi là hoàn thành?.

Ví dụ: Bạn giao 1 đầu việc là “Tạo 1 website bán hàng”. Nhưng không rõ ràng trong định nghĩa khi nào công việc được coi là hoàn thành?. Thế nào là “tạo 1 website bán hàng”?

• Khi website được deploy lên server?
• Khi website đó được hoàn thành về UI, wireframe trên Figma?
• Khi website đó bán được hàng, có người nhập, và không còn lỗi?

Việc định nghĩa tiêu chuẩn đầu ra để nghiệm thu cũng khiến cho chất lượng công việc gần hơn với kỳ vọng của mình. Nó cũng tránh việc kỳ kèo về chất lượng công việc không được như ý trong khi không còn khoảng trống để điều chỉnh công việc nữa.

Ví dụ, bạn là nhóm trưởng nhóm thuyết trình, bạn giao cho 1 nhân sự là “làm slide”. Thứ 3 thuyết trình, và deadline là tối thứ 2. Tối thứ 2 đến, bạn check công việc và thấy:

• Slide không được đẹp theo ý bạn.

Và bạn ngồi tốn thời gian cả đêm để kéo người kia chỉnh cho tới khi vừa mắt mình thì thôi, có khi bạn còn phải nhảy vào làm luôn và khó chịu với người làm nữa. Nhưng rõ ràng là lỗi của bạn nếu bạn đã là người lead, vì không bao giờ bạn có thể coi sự kỳ vọng về chuẩn công việc trong đầu của mình sẽ được match với cái trong đầu của người khác, trừ khi các bạn đã làm việc với nhau rất lâu.

Cách để cải thiện? Hãy đặt các tiêu chuẩn nghiệm thu đầu ra cho người ấy. “Phần slides của nhóm mình sẽ được coi là hoàn thiện khi mà:”

• Màu sắc phản ánh đúng chủ đề và có sự nhất quán qua các slides.
• Các phông chữ có kích thước như cô đã note, và kích thước phải nhất quán.
• Nên có ít nhất 1 hình ảnh ở mỗi slide.
• Ở đầu slide có phản ánh outline, và cuối slide nên có phần cảm ơn.

Và khi người đó không làm đúng với những tiêu chí trên, bạn có thể quật họ, vì công việc đòi hỏi đầu vào đã rất rõ ràng rồi. Còn nếu họ đã làm, nhưng vẫn chưa đúng ý, thì nó sẽ nằm ở chi tiết chất lượng công việc. Nhưng ít nhất, họ đã đi đúng hướng, và họ có thể chưa đúng ý, nhưng họ sẽ không lệch ý, hay thiếu ý.

1.2 - Tại sao công việc lại tồn tại

Trong bức tranh chiến lược, hoặc trong bộ OKRs quý này, thì công việc này đóng vai trò gì?

Đây là 1 điểm quan trọng, để bức tranh phân rã công việc trở nên mạch lạc, rõ ràng hơn; không có những việc không tên không phục vụ mục đích gì cả. Nó sẽ cần đi theo flow:

1.3 - Tôi phải nắm đầu ai cho công việc này?

Ai sẽ là người duy nhất tôi contact để tôi hỏi về công việc này, chịu trách nhiệm cho việc thực hiện và đầu ra của nó?

Điều này giúp cho việc kiểm soát công việc đơn giản hơn. Biết là trong công việc thì có sự phối hợp của nhiều người, có thể là nhiều bộ phận. Nhưng tôi nắm đầu 1 người thôi, 1 người chịu trách nhiệm cho nó.

Điều này vô cùng quan trọng. Nếu không làm việc như này, mà cứ “ai làm thì người đó chịu trách nhiệm”, thì trong trường hợp nhiều người cùng làm, trên thực tế là chẳng ai sẽ đứng ra chịu trách nhiệm. Phần của ai người đấy lo, công việc toàn thể ra sao thì tôi không nắm rõ. Đến lúc hỏi thì ơ đấy là việc của mình à, tưởng tôi chỉ cần làm thôi, hỏi thế sao tôi trả lời được. Làm việc như thế là ĐỨT.

Một điểm nữa khiến cho điều này quan trọng là dòng chảy thông tin. Bạn không biết phải contact ai để hỏi về công việc, nên hoặc là bạn pick bừa 1 người phụ trách, hoặc là bạn contact hết tất cả bọn họ. Bạn không định nghĩa rõ ràng được trách nhiệm của công việc thuộc về ai, thì dòng chảy thông tin sẽ vô cùng lộn xộn. Có thể có những dữ liệu chảy về nơi nó không nên chảy, ảnh hưởng tới bảo mật. Có những thông tin thì làm phân mảnh, bối rối mọi người.

Hay trường hợp phổ thông nhất - là việc tạo ra ma sát trong công việc, khi mà thông tin được truyền qua nhiều người, và sự mã hóa thông tin trong giao tiếp và việc interpret thông tin đó qua nhiều người sẽ tạo ra noise; bên cạnh việc nó đơn thuần là mất nhiều thời gian hơn.

HẾT. Đó là những thông tin anh Hiếu cần truy hồi về công việc đã giao. Còn chi tiết nó được thực hiện như nào, theo format gì, khi nào anh sẽ được check-in về nó, anh sẽ tạm thời đẩy nó theo 2 luồng:

• Các bộ phận chủ động.
• Note lại cho người trợ lý về thời gian check-in tiếp theo của nó theo deadline.

Key thứ 2 nằm ở đầu mục tiếp theo - Nhịp điều hành.

Số 2: Nhịp điều hành

Nhịp điều hành là những cột mốc để check-in công việc cũ và thiết lập công việc mới. Với anh Hiếu, sẽ có những nhịp routine, và những nhịp phát sinh.

Nhịp routine thường dành cho các công việc ở tầng trên theo cấp độ chiều dọc, ví dụ:

• Họp tổng kết năm với toàn bộ leader công ty vào cuối năm.
• Họp với BOD đầu mỗi quý để thiết lập OKRs quý mới.
• Họp với BOD đầu mỗi tháng để review tiến độ công việc tháng so với OKRs.
• Họp với leader A 2 tuần/1 lần.
• Họp với team B thứ 2 hàng tuần.

Nhịp phát sinh là các nhịp nghiệm thu cho công việc đã giao ở cấp độ chiều dọc thấp hơn, như là setup check-in cho đầu ra của công việc X vừa giao. Với các task kiểu này, việc kiểm soát nhịp và set lịch cho anh, anh sẽ đẩy gần như toàn bộ về người trợ lý. Anh sẽ không muốn phải ghi nhớ mọi lịch họp của mình với tất cả mọi người.

Về bản chất, nhịp điều hành cũng gắn liền với sự phân rã công việc thôi.

Số 3: Đạt - Tốt - Xuất sắc

Đây là một góc độ quản trị khác - quản trị chất lượng công việc. Không chỉ nắm được công việc gì, tiến độ ra sao, mà người quản trị cần phải định nghĩa và kiểm soát được chất lượng công việc mình giao về cho mọi người nữa. Đây là khi tôi học được từ anh 1 lối suy nghĩ cực giá trị:

Với mọi công việc, mình phải định nghĩa được thế nào là công việc được thực hiện đạt, được thực hiện ở mức tốt, và được thực hiện một cách xuất sắc.

Ví dụ, với 1 người chơi bida:

Thì với công việc cũng vậy. Anh Hiếu dạy tôi 1 tư duy rằng, ở mỗi công việc hay trọng trách, vai trò được giao, hãy định nghĩa được rõ ràng các cấp độ thực hiện công việc. Từ đó, sẽ dễ dàng định hình được bản thân mình đang ở đâu, và có định hướng là phải như nào để trở nên tốt hơn nữa.

Bạn đang là một sinh viên tốt, đạt, hay xuất sắc? Bạn dựa vào đâu để đánh giá? Làm thế nào để bạn trở nên tốt hơn?

Bạn bước vào công việc, mới đi thực tập ở 1 công ty. Như nào là 1 thực tập sinh xuất sắc? Liệu có phải chỉ là hoàn thành các công việc được giao đúng ý và đúng thời hạn?

Giữ tư duy này trong đầu làm mọi nỗ lực trong công việc của tôi đều mạch lạc, chi tiết và chất lượng đi lên rất nhiều.

6 tháng làm trợ lý - in a nutshell

Đó là những đúc kết giá trị nhất của tôi về cách anh Hiếu làm CEO của SEONGON qua suốt 6 tháng tôi làm trợ lý của anh. Dĩ nhiên, còn nhiều bài học khác nữa. Mỗi lần tiếp xúc với anh Hiếu và các anh chị leader là nhiều những bài học. Nhưng thôi, để sau nhỉ.